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无根的携程

无论是携程强大的会员资源竞争力,还是正在迅速提升的自有“无根”产品,以及被外界看来无与伦比的企业运营效率竞争力,或许都无法挽救其渐行渐缓的悲剧。

2010年1月底,石家庄市中山东路汉庭酒店。当来自北京的小李(化名)离店结账时,酒店前台开始了热情的推销:“李先生,我看您是在携程网上订的房间,为什么不直接成为我们的会员呢?您只需要花28元购买一张我们的汉庭普通会员卡就可以得到比您在其他渠道预订房间更多的优惠,此外还可以享受累计积分、延时退房等会员专享服务。”在经济型快捷连锁酒店里接到前台推销自己酒店会员卡的事,小李已经习以为常了,但他还是禁不住诱惑买了一张。“办张卡又不贵,以后出差在其他城市也能用,用会员卡订汉庭酒店肯定比在其他渠道预订优惠点,我觉得挺值的。”小李的遭遇只是经济型连锁酒店策反携程用户的一个小小的缩影。

更早些时候,2009年3月2日,另一家经济型连锁酒店格林豪泰公开指责携程“以垄断地位挤占酒店利润”,二者甚至对簿公堂,此后携程上就没有了格林豪泰的影子。而东方航空董事长刘绍勇则提出“打工论”:“如果航空公司的信息化上不去,就永远是一个打工者、一个被动的打工者、一个被动挨打的打工者。”“东航不想再为携程和E龙打工。”此后,东航与电子商务巨头阿里巴巴加强了直销方面的合作,以减少对携程的依赖。携程,这个以订酒店和机票为主业的分销公司已经赫然成长为旅游业的庞然大物,但同时也在酒店和航空公司的爱恨交加中渐行渐缓。

  携程神话

2003年12月,携程这家名不见经传的中国公司,却跑到要求严苛的美国证券市场去上市,而且还成为纳斯达克过去3年来二级市场反应最好的上市公司。它当时规模小的可怜,营业额才2000多万美金,却获得了销售额乘以50倍的募资。此后,携程一直保持着50%左右的增长,并一直是美国上市的中国概念股中表现最稳定的公司。而今已经成为一个市值近50亿美元的产业巨无霸的携程,却还保持着和上市前几乎没有变动的极其简单的主营业务模式。截至目前,它还是一个主营业务利用互联网和呼叫中心来预订机票和酒店的分销公司。但携程又绝对是一个神话,一定程度上,它改变了人们对商业的认知。携程是在中国最早践行“鼠标加水泥”理念的企业之一,是民营企业里最早建立7×24小时呼叫中心的企业之一。更重要的是,携程是最早让人们看到即使没有产品,很多外在要素(资源)也可以成为竞争优势的奇迹,比如会员资源、比如资金优势、比如统一的平台优势等等。携程其实给我们展现了企业间在市场竞争中的一个更多维的竞争思路。在中国社科院工业经济研究所副研究员李钢博士看来,企业竞争力可以分为要素(资源)市场竞争力、产品市场竞争力、企业运营效率竞争力,这三种竞争力分别从投入、产出、转换三个角度测量了企业的竞争力。而携程的巧妙之处就在于首先通过互联网和呼叫中心的力量,把所有的资源都集中在了携程这个平台上,从而在分销模式的基础上架起了自己的核心竞争优势。

携程很长一段时间都没有自己的产品,但这并不妨碍它具有强大的特殊的产品竞争力。携程的做法是把海量的酒店和航空公司都聚合在了一个平台上,虽然它自己不拥有产品,但却提供了海量的选择。而且,它在与很多合作公司的合约中规定,这些公司的门市价格和提供给无门槛会员的产品价格不得高于给携程的产品价格。以设计师连锁酒店著称的桔子酒店CEO吴海此前曾担任携程副总裁,据他向《当代经理人》介绍,目前酒店的会员体系和携程的会员体系基本上都保持了一致,在价格上也都保持一致。这种设计可以使携程在价格上至少与酒店持平,而由于网络平台和呼叫中心直接覆盖全国,携程庞大的用户群在给酒店带来更多客流的同时,也给它带来更多的佣金。这种特殊的产品竞争力,让它在与实体旅行社和机票酒店预定点竞争时,在销售成本上大幅缩减的同时,在佣金上也大大超过竞争对手。

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在资源竞争力上,携程更加聪明,它一方面把代理的酒店和航空公司的资源聚沙成塔,集成到一个平台上为我所用。而且,利用这一个有海量酒店和机票的平台,通过互联网注册和发放会员卡的形式吸引了大量的会员,形成了酒店和航空公司最重要的外部要素――客户资源。目前携程优质会员数量已经超过2000万,这个数目已经使它当之无愧的成为了中国最大的旅游公司。通过海量的用户,携程在和合作方谈判时,真正掌握了话语权。

很长时期以来,携程的竞争对手们都是哈佛大学教授迈克尔・波特所称道的好的竞争对手。这个市场属于政策管制和行业规范相对较多的市场,价格战的情况很少出现。而且传统的订票公司和旅行社们都陷入了鲍尔悖论(BowerParadox)指出的“先进的陷阱”。这些订票公司和旅行社们过于贴近自己的客户,为了拉拢身边的客户而大肆投资,却并没有意识到不为客户所重视的另外一些特性。订票公司和旅行社很多都在各地大举开办实体门市,巨资已经投入。它们前期并没有看好携程利用互联网和呼叫中心的全国一个平台式服务模式,即使认识到了携程的优势,也没有动力去复制另外一个携程,因为携程模式其实是对实体门市的替代,由此则可能造成渠道的混乱和投资的浪费,得不偿失。在传统领域深耕的企业们自然更无力应对携程构成的威胁,双方的分野越来越鲜明。而携程的直接竞争对手在线旅游公司们则兴起较晚而且基本都是对携程的直接模仿,很难对携程形成直接冲击。E龙是一个例外。

E龙这家与携程几乎同时兴起的在线旅游公司刚开始在各方面都完全可以与携程并驾齐驱。携程整体收购了当时国内最大的线上订房中心――现代运通公司;其后,携程又收购了华北地区五大机票代理之一的北京海岸机票代理公司,从而奠定了它的江湖地位。而E龙则收购了票务中心百德勤及其电子商务网站Lohoo.com,以及新浪旗下为国内的旅行者提供线上与线下酒店预订服务的上海新旺计算机技术有限公司及其关联公司BravadoInvestmentsLimited,与携程展开了正面冲突。在这个阶段里,知名投资人、当时的E龙掌门人唐越痴迷于资本运作,对于公司运营并不关心。而携程却祭出了企业运营效率来增强公司的竞争力,利用网络信息技术迅速地完成了优质服务的原始经验积累。在携程董事长梁建章看来,携程的企业运营效率竞争力的提升有三大要诀:标准、理念和工具。标准是指要有一套先进的优质服务的规范,包括标准流程和考评系统;理念就是指一套优质服务的企业文化;而工具是指运用网络信息技术等高科技手段来武装优质服务。创立一个好的服务企业,这三者缺一不可。携程甚至严苛到了“像制造企业一样来对待服务质量。”在携程,对一线服务人员有数十项定性定量项目要每周评估。每个接进来的电话都有分类的标准处理流程供参考,订单回复速度都有专人监控,订单完成时间由专人统计并改进,所有员工的电话录音都归档并抽查。携程内部提倡零缺陷,虽然整个与客户接触的服务流程环节非常多,但仍然要求全过程的次品率要在1%以下。在携程的呼叫中心投入使用之后,CEO范敏甚至百忙之中,每天拿出半个小时专门听顾客的预定电话。携程CFO孙洁甚至信誓旦旦地表示:“我们永远不会让运营支出的增长速度超过营收,只能与营收一致或略低。”时至今日,凭借着良好的企业运营效率,携程的市值已经是E龙的近20倍,在营收和会员量上也都远远超出了对手。

携程在发展前期一直牢牢把持着产品市场竞争力、资源市场竞争力、企业运营效率竞争力的领先地位,远远的抛开了竞争对手,从而创造了中国互联网发展史上罕见的“携程神话”。

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  非常理转型

“携程一直被模仿,从未被超越。”出自携程CEO范敏口中的这句话颇值得咀嚼。它一方面说明,携程模式其实没有什么秘密,也没有太高的门槛,甚至很容易模仿。而另一方面一直没有被超越,则说明携程在订票和订酒店两个分销领域已经做到了分销商所能做到的极致。携程CFO孙洁透露,其在整个酒店预订市场的占有率已经达到了2%~3%,而在机票领域则约为7%~8%。这对于其他旅行社和订票机构来说,几乎都是天文数字。

但问题是分销归根结底只是在资源竞争力上深耕,目的是不断强化自己在会员积累上的能力,这些会员同时也是酒店和航空公司的准客户,其并无助于提升携程在产品竞争力上的能力。简而言之,携程过去努力扮演的只是一个分销商的角色,只能依靠供应商提供的海量数据,在具体产品的竞争力上依然没有发言权。携程的营收还是严重依赖于预订酒店和机票的佣金收入,这决定了它和上游的酒店和航空公司之间在营收问题上只能是零和博弈。但上市公司的业绩压力以及携程的强势分销地位要求它拥有更多的营收,它只有向上游施加压力。孙洁介绍说,对于酒店业务而言,每房间佣金收入取决于两个因素,其一是酒店价格,其次是佣金率。携程的佣金率一直稳定地保持在15%的水平上。对于机票预订,除去附加费,佣金率约为5%~6%。对于动辄上千的星级酒店和机票价格,每笔佣金费用已经相当不菲了。此外,携程还严格控制合作的酒店和机票的价格。在携程网和格林豪泰的争端中,携程就认为格林豪泰提出的免费注册会员,就可以获得一张免费现金券的做法触及了它的“价格最低承诺”。携程在业内率先推出的消费者价格承诺称,若携程会员通过携程预订并入住酒店,携程会员价高于该酒店当日相同房型前台价,将在核实后进行相应积分及三倍差价现金补偿。携程在竭力讨好自己会员,赚取大把佣金的同时,一定程度上也把自己推向了酒店和航空公司的对立面。

连携程CEO范敏和高层管理人员也都认定,靠机票和酒店的预订业务,不可能成为世界级的大企业。携程必须找到新的出路,而它的解决之道也非常清晰。当携程的这种模式已经走向成熟时,其以资源优势提升空间已经相对有限,产品的竞争力应该被提上日程了。一直以来仰仗资源竞争,而缺乏具体产品竞争力的分销商携程创造的神话,在这里进行了一次转折。它要从一个分销商变成分销商和生产商两条腿走路的巨人。其实,携程早就为这次转型埋下了伏笔。

随着携程和酒店合作的深入,携程有机会获得越来越多的“免费房”。所谓“免费房”,是指当携程为酒店带来的预订总量超过一定额度后,酒店根据协议便会回馈给携程一定数量的免费房间。这对于二者其实都有好处,对于酒店来说,房间空置并无好处,不如运作起来;而对于携程来说,有了免费的房间就可以发展更多的业务。《当代经理人》致电各大航空公司询问携程和航空公司是否也有着类似的优惠协议,均未得到明确答复。这部分免费房源无法放到携程网站上单独降价出售,因为这将会对酒店其他房源形成冲击。携程的办法是把这部分房源和机票绑定起来。携程可以把1000元的机票和原价500元的免费房源打包起来,却只售卖1400元,这时候,既不会扰乱酒店的价格体系,而携程则白白赚取了至少400元的净利润。而这部分利润的定价权是完全掌握在携程手里的。这种无本万利的生意就构成了携程的“酒店+机票”产品组合。同样的,“酒店+机票”和极低成本整合来的外部导游、租车和门票等又构成了它的度假业务。通过代理企业客户的出差业务,可以把“酒店+机票”以及更多的业务整合起来,这就是它的商旅管理服务。携程又利用海量的酒店和机票资源在这几个产品大类中随意组合设置出成百上千种自己的产品。曾任E龙网CEO的爱康国宾CEO张黎刚告诉《当代经理人》,除了上述业务外,每个旅客落脚点附近的特约商户如果好好重视起来,采取销售分成的模式其实也能带来不菲的利润。此外,张黎刚认为,在这个行业基本没有人从消费者的需求角度出发,为他们提供更多的和更个性的服务。在这个行业同质化竞争非常厉害,公司的创新模式非常重要,如果把旅游和其他的一些服务形态结合起来会更有意义。但张黎刚的建议不管是E龙还是携程在这方面都没有引起重视,这也从一个侧面反映出了携程和E龙们推出的这些产品组合利润之高。

携程的思路像是走一种“系统锁定”(SystemLock-in)的模式。“系统锁定”是指企业与其他有直接业务互补关系的企业的活动成为统一的活动系统,以整个系统的优势为竞争优势的基础。通过相关企业对系统的大量投资及建立与系统相适应的产业标准的方法,来提高业务相关企业的转移成本,从而锁住业务相关企业和用户,把竞争对手排除在系统之外。除了在业务上开展多种产品组合之外,携程还在策略上整合了众多的低星级酒店建立星程联盟,向这些星级酒店提供品牌和营销支持,进一步把低星级酒店纳入了自己的控制之下。它甚至直接入股上游的快捷酒店,如今它已经成为如家的大股东之一,以便更充分的利用如家的房源。它还在台湾和香港展开了收购,在最近两年内持续收购了台湾的易游网和香港的永安旅游,把触角进一步伸向了港台及海外市场以扩大势力范围。张黎刚也认为在线旅游网站的这种做法对于对抗上游的直销具有积极意义,在美国早就已经开始这样做了。时至今日,携程的很多度假产品既不便宜、也并非独具特色,甚至可以说大多数产品跟旅行社相比也并没有太多的优势,但即使这样,其增长势头依然迅猛。携程2009年度财报显示,其旅游度假业务已经占据了总营收的8%,收入达到了空前的1亿7700万人民币(2600万美元),比2008年狂涨62%。而自从2006年3月携程宣布进入商旅市场以来,商旅业务更一直以100%以上的速度迅猛增长。

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特别值得一提的是,携程的这成百上千种产品组合以及星程联盟等其实都是基于酒店和航空以及更多第三方提供的产品基础之上的,携程这种奇特的“无根”产品几乎不承担成本和风险,但却赚取了巨额的利润,而且也进一步推动了上游的酒店和航空公司的业绩增长。

  自我救赎

当携程专注于自身竞争力改善的时候,外面的世界却已经发生了翻天覆地的变化。携程不断在进步,但在这个日新月异的世界,十岁的它已经垂垂老矣。携程2009年年报显示其净营业收入为20亿元人民币(2亿9100万美元),比2008年增长34%,联想到2008年严重的经济危机,这个数字与其三年的平均增长率36%,和五年的平均增长率42.78%相比增速已经明显放缓。

2008年,国内著名垂直生活搜索网站酷讯收到携程的律师函,要求酷讯不得抓取或显示携程旅游产品信息,酷讯被迫屏蔽携程所有相关信息。2009年,携程再次状告旅游搜索引擎去哪儿网,认为后者抓取了它的用户点评信息,侵犯其著作权。分析人士认为,“状告”发生的原因在于携程的大部分旅游产品都不具备价格优势,所以在搜索引擎的按价格由低到高的搜索排名中,携程总是排在后面。其更深层次的原因则是酷讯和去哪儿网的商业模式是对于携程资源竞争力优势的颠覆。去哪儿网CEO戴福瑞指出,他们的盈利模式与携程的销售分成模式有根本的不同,去哪儿网以点击付费的广告模式盈利,而携程是以与上游厂商进行销售分成获得收入,两者并没有形成直接的竞争关系。很明显,去哪儿网和酷讯对于携程来说并不是好的竞争对手,它们的出现正在改变着在线旅游市场的生态,特别是对携程这种拿佣金的分销模式产生了致命的冲击。实际上,去哪儿网和酷讯的广告收入与携程的佣金模式并不冲突,但前二者所赚取的广告费很大程度上来自于从它们的网站直接链入酒店和机票网站的收入。在这个新的模式里,搜索引擎目前获利还十分有限,其并不是最大的受益者,最大的受益者正是酒店和航空公司。这相当于酒店和航空公司以低廉的广告价格实现了直销,从而省去了原本要给携程这样的分销巨头的大笔佣金。而携程只所以存在的重要理由恰恰是这些酒店和机票之前的直销成本过高。垂直旅游搜索引擎正在以不对称竞争的模式,以低廉的价格挟着上游酒店和机票厂商的支持,大肆抢夺着原本属于携程这样的大分销商手中的蛋糕。当年携程迅速赶超传统的机票和酒店预定点以及旅行社所体现的鲍尔悖论,如今在它身上又得到了再现,不过这次它是作为正被赶超者而出现的,不知道此时的携程管理者会作何感想?

像旅游搜索这样的第三方渠道的兴起只是冰山一角。最近崛起的经济型连锁快捷酒店7天酒店、如家酒店、汉庭酒店、莫泰168、锦江之星等都在降低对于携程的依赖,发行自己的会员卡自建渠道。7天酒店甚至拉拢更多的经济型酒店建立了星月联盟,以对抗携程。锦江之星酒店集团也公开表示,未来会减少在携程和E龙上的预订量,希望通过会员制的推行吸引更多客户通过锦江之星的网站或者呼叫中心订房。和携程关系最亲密的如家也表示,携程输送来的客人仅占其客人总量的7%,“现在没有携程也可以”。而更多的快捷酒店则采取了开头所述的直接从携程拉人的策略。而一项数据也表明,目前携程80%的订房利润来自四星级和五星级酒店,来自三星级以下,包括二三星酒店以及经济连锁酒店的利润只占20%,经济连锁酒店带给携程的利润更不到10%。而汉庭、格林豪泰等走经济连锁酒店路线的公司向更高层次的三星、甚至四星级酒店延伸的低廉价格、优质服务的路线也已经日渐明显。而旗下有着众多五星级酒店的香格里拉酒店集团也宣布新建中文预订网站,开始进行直销的尝试。这都将进一步侵蚀携程酒店预定业务的利润。携程的另一大主要业务机票预订领域也并不太平。国家民航总局2008年5月底下下发了《关于改变国内航空运输销售代理手续费管理方式的通知》。这涉及到代理费将与航空公司重新调整的核心问题,也是这一市场利益重新分配的斗争。重新核定代理费不排除携程利益被削薄的可能。因为中介收取机票代理费实际是中国特色,国外的机票代理费为零,代理企业的利润来源于预订机票外的增值服务,如为该旅客提供订房、租车、签证等服务。同时,航空公司也正在进行加强直销和开拓更多渠道并举的尝试。而中国移动旗下的12580等有更大资源优势的传统的生活综合信息服务商也正在挺进这两大领域,这也让携程的核心业务雪上加霜。

各方对一家独大的酒店和机票预订业务的分流已是必然。这对携程显然不是一个好兆头,而且可能比预想的还要更糟。其利润颇高的“无根”产品在分销业务蒸蒸日上时,会为其带来暴利,并使公司对其产生强烈的依赖作用。但当分销业务萎缩时,基于分销产品的“无根”产品也会随之衰落,对于公司业务收入和财务报表产生严重的消极影响。不仅仅如此,无论是其强大的会员资源竞争力,还是分销的海量产品的产品竞争力,以及其被外界看来无与伦比的企业运营效率竞争力也都是建立在其分销模式基础上的。业务的分流影响的绝不只是分销业务,而是建立在其基础之上的整个携程“大厦”。

今日的携程,虽然四位创始人梁建章、范敏、沈南鹏、季琦四位创始人都还是公司董事,但在携程中的股份已经微乎其微。仅有梁建章作为董事长和范敏作为CEO仍在名义上参与公司经营。管理层持有的股份仅占总股份的2.09%,其主要股份由各种进行财务投资的基金持有。而颇值得玩味的是,尽管四位创始人在携程中的股权都已经可以忽略不计,但在快捷酒店如家的股东名单上,季琦和梁建章却都以第一大和第二大个人股东的身份存在,持股比例分别高达11.12%和9.97%,沈南鹏则是如家的联席董事长,此外作为如家第一大股东的季琦还是如家的竞争对手汉庭酒店的创办者。而如家和汉庭,却都在竭力的发展自己的会员,以避开携程――同样是这几个创始人养大的分销商。他们在抓住新产业机会的同时,是否也预示着对携程的前景有着同样的担心呢?而今品牌效应依然强大的携程和千千万万个这样的“无根”公司又该如何未雨绸缪、自我拯救?(作者:龙真)

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在资源竞争力上,携程更加聪明,它一方面把代理的酒店和航空公司的资源聚沙成塔,集成到一个平台上为我所用。而且,利用这一个有海量酒店和机票的平台,通过互联网注册和发放会员卡的形式吸引了大量的会员,形成了酒店和航空公司最重要的外部要素――客户资源。目前携程优质会员数量已经超过2000万,这个数目已经使它当之无愧的成为了中国最大的旅游公司。通过海量的用户,携程在和合作方谈判时,真正掌握了话语权。

很长时期以来,携程的竞争对手们都是哈佛大学教授迈克尔・波特所称道的好的竞争对手。这个市场属于政策管制和行业规范相对较多的市场,价格战的情况很少出现。而且传统的订票公司和旅行社们都陷入了鲍尔悖论(BowerParadox)指出的“先进的陷阱”。这些订票公司和旅行社们过于贴近自己的客户,为了拉拢身边的客户而大肆投资,却并没有意识到不为客户所重视的另外一些特性。订票公司和旅行社很多都在各地大举开办实体门市,巨资已经投入。它们前期并没有看好携程利用互联网和呼叫中心的全国一个平台式服务模式,即使认识到了携程的优势,也没有动力去复制另外一个携程,因为携程模式其实是对实体门市的替代,由此则可能造成渠道的混乱和投资的浪费,得不偿失。在传统领域深耕的企业们自然更无力应对携程构成的威胁,双方的分野越来越鲜明。而携程的直接竞争对手在线旅游公司们则兴起较晚而且基本都是对携程的直接模仿,很难对携程形成直接冲击。E龙是一个例外。

E龙这家与携程几乎同时兴起的在线旅游公司刚开始在各方面都完全可以与携程并驾齐驱。携程整体收购了当时国内最大的线上订房中心――现代运通公司;其后,携程又收购了华北地区五大机票代理之一的北京海岸机票代理公司,从而奠定了它的江湖地位。而E龙则收购了票务中心百德勤及其电子商务网站Lohoo.com,以及新浪旗下为国内的旅行者提供线上与线下酒店预订服务的上海新旺计算机技术有限公司及其关联公司BravadoInvestmentsLimited,与携程展开了正面冲突。在这个阶段里,知名投资人、当时的E龙掌门人唐越痴迷于资本运作,对于公司运营并不关心。而携程却祭出了企业运营效率来增强公司的竞争力,利用网络信息技术迅速地完成了优质服务的原始经验积累。在携程董事长梁建章看来,携程的企业运营效率竞争力的提升有三大要诀:标准、理念和工具。标准是指要有一套先进的优质服务的规范,包括标准流程和考评系统;理念就是指一套优质服务的企业文化;而工具是指运用网络信息技术等高科技手段来武装优质服务。创立一个好的服务企业,这三者缺一不可。携程甚至严苛到了“像制造企业一样来对待服务质量。”在携程,对一线服务人员有数十项定性定量项目要每周评估。每个接进来的电话都有分类的标准处理流程供参考,订单回复速度都有专人监控,订单完成时间由专人统计并改进,所有员工的电话录音都归档并抽查。携程内部提倡零缺陷,虽然整个与客户接触的服务流程环节非常多,但仍然要求全过程的次品率要在1%以下。在携程的呼叫中心投入使用之后,CEO范敏甚至百忙之中,每天拿出半个小时专门听顾客的预定电话。携程CFO孙洁甚至信誓旦旦地表示:“我们永远不会让运营支出的增长速度超过营收,只能与营收一致或略低。”时至今日,凭借着良好的企业运营效率,携程的市值已经是E龙的近20倍,在营收和会员量上也都远远超出了对手。

携程在发展前期一直牢牢把持着产品市场竞争力、资源市场竞争力、企业运营效率竞争力的领先地位,远远的抛开了竞争对手,从而创造了中国互联网发展史上罕见的“携程神话”。

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