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解读中国企业的“营销困境”

2005年是个分水岭。我们看到很多国内企业集体性地陷入竞争迷局,一些企业也曾试图像以往那样凭借更强势的广告战、更残酷的渠道战、更凶猛的价格战扭转被动局面,但效果微乎其微甚至截然相反,有如落入浮沙,愈挣扎愈深陷。而且这种突如其来的局面,颇具传染力,大有迅即覆盖其他行业和企业的趋势。在诸多理论界人士看来,企业集体陷入迷惘,找不到策略方向和策略手段得以突围了,“尽是黄沙遮望眼”,谓之中国企业陷入“营销困境”。
  理论因其带有前瞻性,也就难免有时会“危言耸听”,可能企业自身并未觉得面临困境,笔者也不认为中国企业已经进入百劫难复之地,产业的变幻、企业的沉浮是自然现象。但困惑总还是有的,也许目前或轻或重智者见智,但从可能的后果或未来的趋势看,中国企业面临“最重要的一次抉择”,此去或羽化、或沉沦。因此,我们且冠之以“困境”,谨慎并严肃地思考,不再是简单地就问题而论问题、就问题而解决问题,而是尽力剖析其产生根源并探讨根本上的解决办法,未免不是好事。
  任何事物的发展都脱离不了历史环境。中国企业的营销行为及其导致的营销困境,在很大程度上属于被动和无奈,先是受环境或对手牵累,后受制于自己的发展历史,受制于历史行为带来的后果,受制于已经形成的结构性障碍,以致到今天很难简单地转向正确方向。我们的发展历史很短,并不能要求所有的企业都能像华为,能够有足够的智慧和经验适时在“长期价值”和“短期诱惑”之间做出恰当选择。我们可以批评中国企业的机会主义,痛述机会导向使其短期繁荣之后背上沉重的包袱而难以转身,但反过来,很多企业也正因为抓住机会才有了今天的市场地位和品牌影响力。
  因此,探讨微观面的原因及解决办法更有实际价值:企业陷入困境的自身原因是什么?企业如何通过营销创新和功能建设来培育系统的组织能力,进而依靠组织能力而非机会、或者点子获得长期的健康发展?原因总会是多方面、多维度、多层次的,科特勒先生《中国营销的十一宗错》把中国企业的营销问题阐述得非常清晰,但我们也知道,就一个历史阶段而言,各种错误并非同等重要、也不需要(我们也无能力)同时解决;找到根本原因,并着眼长远立足现实、牵住牛鼻子、在发展中解决问题是最优选择。
  一、经营理念的同质化是企业陷入营销困境的根源
  国内企业困境的表征大体遵循同一脉络:最早表现为利润率的下降,然后是收入增长或者维持变得困难,最后发生现金流障碍,问题趋向严重化。因为行业竞争结构的僵局,很多企业从“利润率下降”到“现金流紧张”的延迟时间越来越短,而且很多是全行业的国内企业同时面临问题,例如手机业和彩电业的国内阵营。
  困境始于产品的同质化。营销是满足需求,产品的同质化意味着企业对消费者需求的无差异认知。的确,在早期很长一段时间内,市场的主要矛盾是“量”上的供不应求,消费者对“质”上的多样化需求可以被忽略,谁能够更迅速地扩大生产规模、降低生产成本,谁就会成为竞争的优胜者。因此,生产同质化产品并非一开始就是错误,但市场不会一成不变,随着消费需求逐渐分化,消费者开始要求差异化的产品,优秀企业的共性是他们始终如一地关注消费者需求,并尽力满足甚至主动创造。
  单是产品同质化,并不一定引发如此灾难。相互竞争的优秀企业也有产品同质化的,比如我们很难区分狭义上的伊利牛奶和蒙牛牛奶,但他们总会找到广义上的差异,比如品牌个性。很多企业缺少个性意识,严重的策略同质化:广告、终端、价格……手段单一,竞争只能变成“资源消耗战”:比拼谁更有狠劲、更疯狂、更舍得投入,那些有更大的促销力度、更快的降价速度的企业成为“短暂的胜利者”,但也无非是“伤敌一千、自残八百”,最终两败俱伤,参与者全部成为“现金流依赖型”的企业,导致全行业的经营恶化。可怕的是,很多行业中恰恰是领先企业首先发动低级策略的竞争,他们缺乏“领袖的责任感”,使得中国企业的营销困局变得更为普遍、更为严重。
  但没有任何事实证明,产品同质化必然导致策略同质化,经营理念的同质化才是罪魁祸首。很多国内企业始终是机会导向的,没有在成长的过程中逐步完成从“基于机会获取竞争优势”到“基于能力获取竞争优势”的过渡。大企业是基于能力的,都会藉托一个机会来营造自身的能力,最终依靠整体组织力量应对环境变化带来的不确定性,得以基业常青;在这些企业的经营哲学中,“做强”和“做大”是内在统一的,而我们更多是在讨论“先做强”还是“先做大”,而不是“如何以做强的方式做大”。我们看到很多企业在主业刚刚显示出相对优势,就转而追逐其他的产业机会,等到主业竞争条件稍稍变化就无以应对,而且缺少勇气自我审视,做不到在策略上自我扬弃、在经营理念上自我扬弃,反倒在细节上寻找原因,诸如营销队伍执行不力等等;鲜见类似方太者,能够抵御外在诱惑、专注于建立厨房电器专家。
  二、建立基于组织能力竞争的经营理念
  如同福特之于T型车,任何企业的成长都是从产品经营开始的。只是优秀企业能够比竞争对手更早跨越从“产品经营”到“品牌经营”的鸿沟。这种跨越是本质上的飞跃,因为产品经营还只是策略竞争,品牌经营就是组织能力竞争了;这种跨越是如此艰难,以致中国营销的25年发展,鲜有完成此大计者。华为、海尔一类也就更值得我们尊敬并且期待。
  以史为鉴,我们需要探询一下中国营销发展历程中优秀企业的成败逻辑,以获得更多启示。其中最近15年的发展历程,更有鲜活记忆,也更有代表性。这15年大体可以分为两个阶段:需求强劲增长阶段(前10年)和结构性供求失衡阶段(近5年)。在需求强劲增长阶段,典型的市场特征有三个:
  第一,大量的需求等待满足,几乎每一个市场都处在持续的高速增长中,只要捕捉到市场契机、甚至跟进不太迟,都会获得快速增长。有人说,当时企业选择产品出奇的简单:带着照相机去香港、然后是日韩、最后是欧美,看到街面上什么东西是大陆没有的,拿回来生产准没错。明星企业从此风起云涌,春兰空调、格兰仕微波炉、太阳神口服液、步步高复读机、旭日升冰茶、华丰方便面、维维豆奶、奥妮洗发水……“拿来主义”就是在新经济时代仍然指引我们创造着商业神话:搜狐、盛大、百度、携程等等,成功的初始模式都是把国外产品改造成中国版本。
  第二,消费意识刚刚被启蒙,消费者对品牌的认知懵懵懂懂,大多朴素地认为“品牌=广告、大品牌=中央一台广告”。一些企业的成长如同神话,简单手段就能获得极大成功,类似秦池的极致典型曾经引起普遍的疯狂。
  第三,商业发展始终慢于工业发展,这可能是中国营销在那10年发展中最典型的特征了。当大多数企业都在拼命找产品、抓机会、砸广告、上规模的时候,一批有深刻洞察力的企业认识到“大规模生产是以大规模分销为前提的”,而商业的不成熟严重制约企业的分销效率,于是他们率先打破商业束缚、重构流通渠道;TCL大战长虹,一夜间把深度分销的概念植入营销界。遗憾的是,很多人认为TCL的成功,只是“砍掉一批、直插终端、规范渠道管理”,从而使长虹渠道流通不畅;而忽视了“速度冲击规模”战略的另一方面是研产销的协同。
  TCL从提高价值链协同效率着手,提高新产品的开发投放速度(当年把品种投放量翻了两番),深度分销的效力才发挥到极致。TCL是国内最早关注营销组织功能建设的企业之一,在建立深度分销模式同期,着手改进研产销协调、建设信息系统等。但营销界记忆深刻的还是深度分销,并在此基础上不断发展,“渠道为王”、“终端制胜”、“网络封闭运作”等概念被陆续提出,相继引领着营销策略的潮流,以致经典4P理论中的其他3P都沦为渠道这1P的附属品。当越来越多的企业只靠深度分销就迅速成长,人们对它的深信不疑、甚至顶礼膜拜也就可以理解。
  从那10年的市场特征来看,深度分销带来的效果有很大的客观环境原因,很多企业却浑然不觉。遗憾的是,市场在变化。经过10年的“繁荣”,市场在近5年已经悄悄进入“结构性供求失衡阶段”,三个新的变化逐渐显现:
  第一,商业高速发展。在一二级市场,新型大买场、连锁超市、家电家具等专业连锁卖场大量出现;在三四级市场,分散的个体经销商开始发展为网络经销商。这使得分销模式─包括物流模式、资金流模式等,发生重大改变,对企业的组织能力自然提出了更高要求。竞争不再比较谁有更多的人力覆盖更广大、更分散的基层市场,而是比较谁更有能力规范产业链上的信息流、物流和资金流的系统管理。尽管深度分销已经不是最关键的竞争策略,但也并非完全失去意义,认真研究宝洁、可口可乐和康师傅之后也就明白:即便深度分销,我们也只是学会了粗放式的,远未到精细化的程度。
  第二,消费意识趋于理性,品牌消费成为主导。但国内企业不仅品牌管理能力非常孱弱,就是品牌建设理念也还停留在“策划+广告”阶段。如海尔、联想、中国移动、娃哈哈、张裕等持续关注品牌建设者实为少数。大多数企业,还仅仅是在苏丹红事件之后参加两堂危机管理培训、在超级女声之后热衷学习事件营销,远未上升到系统构建品牌经营能力的认识。
  第三,随着价值观念、生活方式和支付能力的变化,消费者需求从二元、向三元甚至多元快速分化,科技进步更加速了分化的进程和复杂性。这种变化显然超越了企业的想象,很多企业来不及跟上脚步,“大而不强” 几乎带来致命的打击。市场的结构性供不应求矛盾变得突出,国内企业陷入痛苦的挣扎,而国外企业表现出更大的优势。本土也有一批企业依靠营销创新腾空而出:奇瑞QQ、宁夏红枸杞酒、她他饮料、奇正臧药、南孚电池、美的小家电、分众传媒……但这些企业不仅数量少,质量也不算太高,至少还未达到陷入困境的前辈们的高度。他们仍然只是依靠一个策略捕捉到一次机会,不能说他们已经从“基于机会”走到“基于能力”、从“产品经营”走到“品牌经营”。
  三、构建系统的组织能力是突破营销困境的根本
  我们曾经有很多依赖一次机会、一个单一策略获得成功的典型:爱多、三株、旭日升……我们只能认为那多少带着一定偶然性,否则难以解释这些企业留在颠峰的时间如此短暂。但毕竟他们还是成功过,今天的市场环境充满更多的不确定性,试图依靠单一策略,想重复那些“瞬间英雄”、或者保持已有的市场地位和品牌地位,都变得更加困难。新的英雄成长的如此艰难,老的英雄却衰落得让人惋惜:维维乳业仍然占据着豆奶行业80%以上的份额,但豆奶逐步被牛奶取代了;步步高仍然是复读机市场的绝对老大,但复读机被数码学习机取代了。这样的事例并非偶然。
  想起那个笑话:一个人为了珍藏衣服,在墙上钉牢了一颗钉子,把衣服小心翼翼的挂在上面,每日都要检查一下钉子是否牢固、衣服是否挂得稳,却浑然不觉墙的根基已经动摇,某个清晨醒来,听到墙轰然倒塌。反观IBM,历经IT产业的风云变化,面对微软、戴尔这等新经济的猛士,依旧卓然而立,两相对照、高下自分。本土企业也不乏类似的英雄:近几年,饮料市场历经碳酸饮料、水饮料、茶饮料、果汁饮料、功能饮料和乳饮料六个品类各领风骚的跌宕起伏,面临两乐、康师傅、统一这等强劲对手,娃哈哈依然卓尔不群,值得效仿。
  临渊羡鱼,不如退而结网。能力是创新的基础,惟有具备深厚的组织能力,才能确保组织产生持续创新、形成有效的“策略流”,才能在环境的剧烈变化中保持持续的竞争优势。我们有过很多的企业曾经相继缔造难以想象的辉煌,可怜长胜将军无觅处。尽管我们有能力在某个阶段占领策略上的制高点,但难以形成“策略流”建立持续优势,做不到一波接一波的策略,推动企业一步接一步的走向稳健。这表明,企业的策略生成更多是依靠英雄人物的偶然创意,而缺少组织的系统功能来支撑。本土企业应当痛定思痛,穿越战术丛林,从机会主义,转到构建系统的组织能力上,包括市场研究能力、信息管理能力、品牌管理能力、销售管理能力、物流管理能力、研产销衔接能力、上游供应商的整合能力、大组织的管控能力等。
  组织能力建设以经营模式的选择为前提或者制约。选择了一种经营模式,也就确定了企业必须要建立相匹配的功能,使其能够建立相对竞争优势。ZARA,是西班牙的大众服装品牌,依靠完全的快速模仿的经营模式建立起60亿欧元年销售额的品牌,它的组织能力与其经营模式相匹配:3天完成对巴黎和米兰时装发布会上最新款式的模仿设计,10天完成生产并发送全球650家专卖店。华为,是值得我们尊敬的本土企业,为实现从市场驱动到技术驱动的经营模式的转变,埋头用三年时间向IBM学习研发管理能力和研产销协调能力,使其产品开发、投放周期大为缩短。
  然而,罗马不是一天建成的。组织能力建设毕竟是个中长期战略任务,企业必须从现实出发,从应对现实问题起步,谋求长期的系统能力建设。也就是我们通常所说的,我们不能停下来修车,那样可能失去重新启动的机会,在生产中求发展、在发展中求生存是现实选择,这就要求企业走的每一步都需要“现实见利见效、并有长远意义”。因此,如何在短期内实现策略突围,以缓解现实的经营压力,进而为长期的组织能力建设赢得时间和空间,是本土企业突破营销困局的着手点。
  现实的市场环境给本土企业提供了策略突围的机会。如前文所述,多样化需求时代的来临,新的细分市场、新的营销机会随时都在产生或被创造,诸如五谷道场引领的非油炸方便面对油炸方便面的挑战。关键是企业要回过头来把更多关注放到消费者身上,诚如德鲁克所说:营销的目的在于深刻认识和了解顾客,使产品和服务完全适合顾客的需求。

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